然而协议签订不久后，该品牌厂商发现这种直供模式对于自己产品的销售非常有利，先后又与数个终端商签订了类似的协议，其中还包括规模很小的企业。谈及此，事业部的同事有些忿忿不平，觉得我们是前人栽树让后人乘凉。

我想通过这个故事，与大家分享一些关于创新的想法。

我们所处的零售行业是国内市场化竞争最激烈的行业，也是信息化应用程度最高的行业。在这样一个行业里，没有长久的秘密。大家可能会因此忧虑，我们创新投入的成本远远超过抄袭者，又该如何？

我想说，红孩子从不缺乏创新的基因。

在红孩子之前，目录（邮购）行业已经出现了十几年，一直是一个不愠不火的行业。红孩子为这种商业模式选择了一个最合适的产品，那就是母婴用品——此前从没有人愿意通过目录做这种低毛利的商品。我们充分发挥了其适宜集中购买、持续购买、反馈率高的特点，创造了红孩子的今天，第一个拿到了风险投资，迅速把这个行业带上规模。

紧随我们之后，有大量的企业竞相模仿，我们靠什么力量保持领先优势？

内在的源动力就是持续创新。

只有持续创新，勇于天下先，才能实现持续领跑。

有人会说，成功的创新往往出于偶然，如何能使之持续？

创新确有其偶然性，但有方向的思路能够大大增加其必然性。

前不久，我们的独立董事，沃尔玛前总裁鲍比·马丁来红孩子，交谈中的不少火花让我对于红孩子的经营产生更多思路。

对于零售业来说，唯有一种力量能够持续激发我们创新精神，那就是顾客的需求。

毋庸置疑，如果说传统零售业的增长靠店面，红孩子就是靠目录，因此目录的质量是我们留住顾客的第一步。而我们现在的目录不像是给顾客看的，更像是给供应商看的。为什么？我们翻开目录，作为代理商，他的商品都会集中陈列，很容易查找到，而对于顾客来说决非如此。

我举个例子：电吹风这种商品，对于供应商来说属于小家电，很多超市也都是将电吹风摆在小家电中销售，我们的目录也是如此。但是对于顾客来说，只有购买浴室用品的时候才会想到去买电吹风，而买家电的时候则很少考虑。类似的细节我们仔细去想能够总结出很多，说明我们在某种程度上还是缺乏凡事以顾客为中心的思想。

以顾客为中心，这是红孩子持续创新的方向和源动力。

为此，我们需要观察、倾听以及站在客户的角色上去思考。

关于目录零售行业的排版陈列模式，我总结有三种境界：

一是租赁，商家包页，等同于交钱租地。我们现在的目录很类似这种模式。

二是集中品类，所有功能相同的产品都归类在一起，方便用户检索，通过黄金版位和黄金标识来引导客户，在用户购物感受上提升了一个层次。

三是宜家的境界，以情景和专题为主导的购物模式，带给顾客的感受是并非在货架上购物，而是在情景中购物。这是我们正在探索的一种模式。

如果你细心关注我们每一期的目录，会在其中发现一些我们正在积极尝试的改变，用集中陈列和专题方式来激发用户的需求。当顾客置身于我们创造的情境，购物就变成主动、愉悦且顺其自然的事。

以上所说的种种，核心是讲为什么以顾客为中心的创新是我们当前迫切要做的，愿能引发全体同仁的思考。

如何以客户为中心持续创新？

当你结合自己的岗位去体验和总结，你的答案实际上就是红孩子持续增长的动力。

我举一个例子：1962年沃尔玛诞生，70年代，沃尔玛成长为全美最大的区域性零售公司，现在是世界上最大的零售业企业。而60-70年代，正值越战之后美国经济的萧条期。为什么沃尔玛可以做到克服经济大环境的影响？原因很简单，沃尔玛以“天天低价”为基本的经营策略，而对于普通百姓来讲，越是荷包不鼓的时候，越是关注低价和折扣信息。

同样的道理，红孩子进行无店铺的销售，成本和效率比传统零售业都低，作为新渠道企业，我们的竞争力最强。通过前面所讲的案例可以有所启发，在目前的情况下是红孩子逆势上扬的最好机会。

今年对于红孩子来说，既是不平凡的一年，又是充满机遇的一年。我们要做的就是四个字——苦练内功。

什么叫苦练内功？

红孩子最核心的两大业务体系，一是事业部体系，也就是产品体系；一是分公司体系，我们可以称之为平台体系。我所讲的“苦练内功”，就是要在这两个方面下功夫：一是商品的品类管理，二是有效提升平台效率。

商品的品类管理分两个方面，一是商品优化，二是店内陈列。

首先，我们从前重视大量的采购商品，种类越来越多，我们目前的商品SKU数不低于一家上万平米的卖场，我们之前的目标是将目录做厚，期待客单价和客户反馈率会随之攀升。但事实结果告诉我们这样做的效果其实并不明显。

转换一个思维，就发现简单而直接的方法，那就是选择创造价值——从增加产品数量转变为帮助消费者选择最适合这个渠道的产品。

现在我们意识到了对于产品的关注太少，没有一套科学的体系为产品的上下架做支撑，没有一个公开透明的产品考核和评价机制。“修炼内功”的本质是做精细化营销，红孩子的每一个流程的管理都是要用数据说话的。基于以上的原因，我们提出一个概念叫做“产品考评体系”，从销售额等十多个维度给商品综合打分，要用真实的考核结果决定产品的采或不采，上或不上。这就是商品优化——以提高综合毛利率为主的商品瘦身。

第二个方面是店内陈列。在传统超市中，商品如何陈列是很有讲究的，对于红孩子而言，这是商品规划中的一块空白。

我们的目录就是红孩子的店面，产品的排列次序就是我们的店内陈设。我们都在关注目录印多少册、印多厚、商品够不够多、价格够不够好、促销赠品够不够丰厚等等。但对于目录中的商品怎么陈列，怎样的排版风格，商品怎样组合我们的关注甚微。

例如卖奶粉，消费者的习惯是先选择品牌，再选择年龄段。但对于品牌忠诚度不高的产品，比如隔尿垫巾，如果还按照品牌排列，用户就需要在目录上翻很多页去寻找不同的品牌，这对于用户来讲就很不方便。因此，我们现在要将商品进行归类，每类的商品要求是不一样的，承载的功能也不一样，我们需要与顾客换位思考，仔细琢磨其中的奥妙。

对于一般零售企业而言，销售额的增加取决于店面的增加，红孩子的目录就是我们的店面，是核心生产力之一。传统零售业的管理层都理解巡店的重要性，但在这个方面我们应该反思，现在当我们的目录书出来以后，有几个人会去会去仔细的分析？我们连自己商品如何陈列还没有顾客知道得清楚，那么我们有什么理由认为自己足够关注我们的店面？

我们一直以促销、让利等方式拉动销售，但这都只是一时而不是持续的，只有把我们的商品合理归类和陈列，逐步引导消费者才是一个长期有效的方案，这是关于商品管理的第二个内功。

我们必须要修炼内功的第二个方面，叫做“平台效率”。

在公司的运转中全面实现信息化。公平地讲，在四年的时间里，我们已经建立了自己的ERP系统，基本实现了实用、够用、好用的原则，并且为我们提供了大量的数据来支持我们的业务。我们建立了一套与之匹配的KPI体系。但我们面临一个问题，知道了这个结果，却很难控制问题的过程，因而不能迅速而有针对性地考虑对策。

将复杂的问题简单化，简单的事情标准化，标准的事情流程化，监管流程信息化。我们的分公司现在有着大量琐碎的事情，最有效的改善办法就是一切流程化。最后落脚到监管流程信息化，所有的过程都通过信息化来解决。

红孩子做到今天的规模，相比传统零售业已经占据了很多方面的优势，那么下一步的目标就是修炼我们的内功，在商品管理上全面、广泛、缜密的思考，在提升平台效率上做到所有流程都在掌控之中，最终将红孩子引入到信息化、能够用数据说话的良性轨道上来。在这个关键且充满机遇的年份，我衷心希望大家的目标一致，团结协作，创造新的辉煌！

（这个孩子在地震中失去了父母，现在是奶奶在带她，一个很无辜的孩子，灾难呀！你为什么那么无情！）

 不哭，我的宝贝！

睡梦中不见的亲人一定在把你寻找
 

我知道你天真的眼神里没有灾难和无助

 那拥挤慌乱的人群中啊！

一定有妈妈，一定有爸爸，一定有爱和温暖

那曾经熟悉的怀抱一定会再回到你的身边

不哭，我的宝贝！

叔叔阿姨们会站在你的身边

还有更多的爱还在汇集

不哭，我的宝贝！

 叔叔的眼泪掉了下来

 你不会再遭受饥饿，

灾难也不会再降临

你是叔叔生命中的天使

你一定要好好的活下去

在另一个世界，爸爸妈妈会为你祈祷

宝贝！不哭了，好吗？

今天我们要去的地方是绵阳的北川和汉旺,那里也是非常严重的灾区.

车队在紧张的前行,一路上,许多的车辆都拉着救灾物资,而看见那些长长的军车队伍的时候,是那么的让人感到欣慰,在灾区里,到处都是救援的军人,谢谢你们!

我们首先抵达的是汉旺灾区，这里几乎７０％的房子都严重的受到了损坏。

这个小女孩看见我们的车队是哭着跑过来的，她身上的衣服是昨天才从废墟里找到的，而这个老人拿到食物后立刻吃了下去，饥饿在严重的影响着她们的身体．我们给了她们一些食物和水，真心的期待她们可以面对灾难坚强些！

这位老人看着我们说＂好惨啊！＂

我们所有的人都都不知道怎么安慰他，只有对他说，坚强些，一切会好起来的．

许多人已经在政府的努力下开始在自救，灾难过后伴随着也许还有瘟疫，很多人已经在红十字会那里领到了口罩．

我们抵达了镇政府，在那里我们给了安置办一些食物和奶粉以及其他的婴儿需要的物品。

这里棉竹市区的一个广场,这里也有许多的孩子食物上得不到保障,所有的商店全部关门了,而人们在灾难中能带出来的食物少之又少.

我问一个孩子.你怕吗?

孩子哭着说.叔叔,房子倒了,妈妈不在了!

我背过身,悄悄的把眼泪擦去,面对这几天以来看见的一切,我真的没有勇气面对.

（这个孩子在地震中失去了父母，现在是奶奶在带她，一个很无辜的孩子，灾难呀！你为什么那么无情！）

不哭，我的宝贝！

睡梦中不见的亲人一定在把你寻找

我知道你天真的眼神里没有灾难和无助

那拥挤慌乱的人群中啊！

一定有妈妈，一定有爸爸，一定有爱和温暖

那曾经熟悉的怀抱一定会再回到你的身边

不哭，我的宝贝！

叔叔阿姨们会站在你的身边

还有更多的爱还在汇集

不哭，我的宝贝！

叔叔的眼泪掉了下来

你不会再遭受饥饿，

灾难也不会再降临

你是叔叔生命中的天使

你一定要好好的活下去

在另一个世界，爸爸妈妈会为你祈祷

宝贝！不哭了，好吗？

今天我们要去的地方是绵阳的北川和汉旺,那里也是非常严重的灾区.

车队在紧张的前行,一路上,许多的车辆都拉着救灾物资,而看见那些长长的军车队伍的时候,是那么的让人感到欣慰,在灾区里,到处都是救援的军人,谢谢你们!

我们首先抵达的是汉旺灾区，这里几乎７０％的房子都严重的受到了损坏。

灾难来临后，红孩子希望尽自己的最大力量尽量多的让灾区人民少受一些区。公司的2000多名员工一直在焦虑的关注着灾区

的同胞，现在红孩子成都分公司代表着2000多名红孩子人来到了灾区，希望能够以自己的绵薄之力，帮助受灾地区和人民度

过难关。在这危急的时刻，我们和大家在一起。

四川部分地区发生强烈地震,给无数家庭带去了巨大的灾难,在突来的灾难面前,政府迅速行动,对灾区开展了救援工作.

地震后不到半小时,我们就接到了红孩子总部的指令,成分公司暂时停止销售一切婴儿用品,把所有合适孩子用的物资尽快想办法送到灾区,"一切为了灾区的孩子"。

在灾难的面前,我们所有的员工都紧急行动起来。

5月13日开始,我们成分公司分成几个小组,前往不同的灾区进行救援工作,由于另外一个组在紧张的工作中没有带上摄相器材,所以我们很遗憾的不能把救援2组的画面展现在大家的目前。

下面的图片是救援1组的行动画面,我们将不断的把红孩子救援组的画面通过这里传递。

成分公司的员工在紧张的装运往灾区的货物,这已经是第4车货物了!
 
 
 
在加油站，大家看见我们是去灾区救援的,都主动让我们优先加油，他们都拍了几个小时等待加油啊——谢谢所有关心灾区的人们！
这是我们在研究进入灾区的路线,现在很多路都临时管制,不过当军队和警察看见我们的车,立刻把我们优先放进了灾区,他们还叮嘱我们要注意安全!

车队在路上行进！

我们在车上举起了国旗前进,许多群众看见我们都激动了鼓起了掌。

这里是都江堰,也是灾情比较严重的地方,一路上搭建了许多的帐篷,受灾的人们就住在里面。 

许多孩子已经没有奶粉吃了,地震的时候,根本来不及带,而震后这些东西也没有地方买。

我们为每个孩子送上了一个奶瓶,3代奶粉,一个大包尿不湿,2包消毒湿纸巾,还有2瓶矿泉水和一大包面包。

这里是四川农业学校,也是温总理前往探望灾民的地方之一。

新年到来之际，我将一些感受及红孩子08年的展望与大家分享。

首先，很庆幸红孩子在战略方向决策上一直以来的准确性。刚拿到投资的时候，立刻有大量的机会摆在我们眼前，虽然也困惑过、尝试过，后来及时修正，回到正轨专注的做原本的红孩子，搭建红孩子的坚实根基——以客户，商品，物流，IT为中心。这让我们学习到“专注”的重要性。

对于企业来说，没有比找到适合自己的模式，可为的模式更令人兴奋来，我们找到了，而且很幸运，在这个过程中没有走太多的弯路。

方向明确，靠的就是干事情的人了。对于红孩子来说，没有最强的人，只有最强的团队。07年，来自传统零售业和IT业的专业人才充实了我们的队伍，团队核心稳定，人员配备实力达到历史最强。我们在物流等方面的短板，也由于团队运转的更加专业化而得以补长和夯实。

三年来，红孩子销售额达到每年300%的增速，08年我们需要将这个数字保持下去。基数的增大，使这个目标成为对于我们来说更高要求的考核。

2008年，中国电子商务行业面临着前所未有的机遇和挑战。阿里巴巴B2B的成功上市，百度C2C业务的启动，再加上传统零售企业越来越多的触及到电子商务领域，无店面的商业竞争空前激烈，呈现出“漫江碧透，百舸争流”的气象。红孩子在此前的积累，已经拥有半船的领先优势，我们在B2C领域的平台作用已经完全展现。

此外，红孩子正处在一个非常好的时间点。

一方面，此前国内大量企业出口外销，使中国制造业的核心竞争力逐步加强，阿里巴巴的成功上市更意味着中国电子商务的发展得到世界认可；另一方面，随着人民币升值导致价格优势下降，美、日、欧等国反倾销浪潮不断袭扰，国内人力资源成本的持续增加，迫使大量制造和零售企业不堪重负由出口转向内销。而面对国内现存的内销体制，所需的成本也足以让竞争对手望而却步；无店铺的红孩子销售模式在全国范围内的领先地位更加凸显。

今天的红孩子拥有良好的企业自身状态，面临的机遇也是绝佳的，这就更需要大家全力以赴，把握时机。

08年初我们将在两个重要环节做出成果。一是搭建并完成全国总部系统及供应商供应平台——这将拉近企业与供应商之间的关系，改变供应商的结算办法，对传统经销渠道进行革新。这一开发举措无论对于渠道零售业的发展，还是红孩子标准化建设的进程来说，都是一个质的飞跃。第二，红孩子目前正积极接待友邻国家和地区的先进上市企业，将他们的资源和我们在零售业的竞争优势有效整合在一起，以期全面改进升级我们的IT系统和网站，迅速提高我们在这个方面的硬件水平。

外在的机遇和即将完成的内部优化、系统升级等，都是我对红孩子08年销售任务能顺利完成非常有信心的重要原因。

我相信，只要大家精诚团结，齐心协力，08年的红孩子在我们的手中将更加稳步、快速成长！

                                                          写于2007年末  致红刊第三期

2003年非典时期，各行各业都处在非常凋零的状况，而跟我们同在紫金大厦办公的卓越网，运营状况却异常好。当时我一直在寻找传统零售业与互联网相结合的思路，在这件事上找到了一个突破口。此时正值可爱女儿的诞生，相信每个做了父母的人都清楚，为了自己的子女，肯定会不由自主地开始接触母婴用品而成为“专家”。我是做营销的，敏锐的市场感觉立刻跃入我的大脑——从这个点切入有很大的机会。

跟几个朋友商量后，我们决定开新公司，将它定位于电子商务、目录销售加传统物流。2004年3月开始组建，6月 “红孩子”就正式开始营业了。

我们有一个非常优秀的团队，团结而且性格互补。团队中的每个人都有很强的学习能力。我们各自把原来行业里的东西跟我们一起做的事情很好的结合起来，这种默契难能可贵。

创业，先理解你的事业

红孩子不是第一个做目录销售的企业，但是我们是发展最快的，现在也是规模最大的。为什么我们能把红孩子做起来，做成现在的发展、规模？是很多人问我的问题。

答案其实很简单，我们找到了零售业的规律。

零售业有着很低的门槛，想卖东西，到批发市场进点货，在自家窗户凿个洞就可以开始卖东西了。低价买进，加价卖出，这谁都懂。但当你想把它做大，那就很难。

业内的成功人士跟我讲过一句话：“我做零售行业每天工作15小时，你工作8小时，半年之后我的水平必然比你高一大截。”事实也就是这样，做事业就不能放松，要比别人辛苦，要不停的琢磨，总结规律，这些都很考验我们的学习能力。最初创业的一年里我和我的搭档们没休息过一天。

婴童行业创业有三本：本人、本钱、本事。

最重要的就是本人。要投入，投入的越多，就能比别人做得更好。

快速打动投资人

第一次见北极光投资人邓锋的时候，他问我，你拿什么来跟卓越和当当相比？

我对他说，我有两个制胜的思路。

一是我只需要极低的市场营销成本。卓越和当当不能明确自己的信息应该告诉谁，谁会接受他们的产品，需要巨大的成本来寻找它们的顾客。而我只需要占领几个地点，根据北京几大妇产医院的病例来发放我的产品手册，或者一年仅需六万元买下这些医院门前的公交车广告，我就能把我的客户全面的覆盖下来。

第二，我们选择的行业不仅可以精准的找到顾客，还能够带来持续的购买能力。比如我们在卓越或者当当买书，我今天心情好可以买几百块的，可明天心情不好，我可以半年不买了。但是一旦当你成为红孩子的会员，你和你的孩子在至少两三年内都会持续消费。不仅如此，长期青睐红孩子品牌而带来的口碑相传，这个广告的影响力更为深远。

第一次的天使投资，很快就敲定了。

有了钱，仍要坚持原则

红孩子拿到投资之后，开始做的就是前所未有的事了。之前有人在做纯粹B2C网络的，也有人在做邮购性质的企业。我们拿到钱之后，将这个行业门槛提高了。在红孩子之前，北京做目录销售的企业有十几家，而现在只有一两家，大部分都扛不住了。

我们一直很专注做红孩子的每一件事情，在我们的市场、销售顺利起步后，立刻有大量的机会摆在我们眼前：合作婴儿保险、开中国最大的婴儿摄影影楼，合作卖软件等等。在面对众多选择的时候，就有些很难坚持自己的原则。

当我们开始发现方向有问题时，立刻就停掉，回到正轨专注的做原本的红孩子，以客户，商品，物流，IT为中心，这才是搭建红孩子的坚实根基。

原来做这行的企业一直存在“重商品、轻服务”的问题，这在红孩子得到了彻底的改善。我们力求专业，从进销存、财务、商品的管理的IT技术上来看，我们不输给国内任何一个超市连锁集团；在我们CRM——呼叫中心的技术上，我们也不弱于国内任何一家领先的客户服务企业；我们以商品为中心的物流中心的体系和系统在国内都是一流的。

夯实红孩子的基础，这几个中心我们都力争做到最优秀，所以红孩子成长得非常健康。

红孩子，持续引领中国目录销售

红孩子做到今天，我们不仅是一个目录销售平台，还是一个媒体销售平台。

红孩子的目录发行量超过千万，跟国内发行量最大的杂志可以媲美。

我们的精确投放能力，让目录销售的收入占到总收入近80%的比重，这是非常不可思议的数字。

红孩子有着很清晰的定位，打造家庭购物的一站式服务。

今天我们销售婴幼用品、化妆品、保健品，到未来还会有服装、电器等等。

会有更多的家庭信赖红孩子的产品、服务，和我们一起守护红孩子的品牌。

专业化，品质化、标准化就是我们的追求。

我们的目标就是持续引领中国的目录销售。